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    领导力是团队的努力,而非是一场个人秀


    2018-10-18 来源: 企业文化网
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      20世纪80年代中期,退休的海军军官汤森(Pat Townsend),他同时是一位作家与领导力发展的实践者。汤森一直注意到,海军有非常优异的领导力发展能力,世界上恐怕没有任何一个组织拥有比军队更多的领导力发展经验了。

      麦肯锡公司与美国经济咨商局(Conference Board)共同合作,进行了一项关于领导力的研究。这项研究的目的是要充分了解充满活力的工作团队的起源,他们将此定义为 “任何具备高度承诺的员工团队,其努力制造出让公司具有持久性竞争优势的产品或服务”。这个大型项目进行长达3年,研究的组织包括了雅芳、USA First.Inc.、麦肯锡、西南航空、3M、美国海军等。

      这项研究的负责人卡森巴赫(Jon Katzenbach)被问到,你在项目中观察到所有领导力发展计划中具有的优势与价值时,他毫不迟疑地回答说:“我认为,全世界最棒的领导力发展计划在美国海军陆战队。”

      海军运用了许多有效的领导力发展技巧,他们通过长时间的经验,了解哪些真正有效,由此慢慢积累到今天的境界。这种功夫不是一蹴而就的,也不是由某个科学性研究报告就可以产生的。除了基础原则外,海军也发展一些实用方法,以真正落实领导力发展活动。事情的验证可能没有他们“让所有事情发生”的实务经验来得重要。

      两个领导力团队
      在海军中,有两种不同类型的领导者。海军会招募年轻男女加入陆战队,他们的发展路径通常会是朝士官路线前进。其中一小部分人会在后来被送到大学,大多是海军学院,成为军官候选人,但这种情况并不常见。

      海军领导力发展方法的启示:

      1、发展开始于对个别领导力任务的了解

      领导力是团队的努力,而非是一场个人秀。海军对于团队的强调可以在整个领导力发展中处处可见。他们将一位经验丰富的士官与一位新指定的中尉进行配对,让这两个一同工作好几个月。这可以减少新人发生错误的机会,新进军官可以与资深士官一同思考各种战略与技术的运用。

      山塔马拉(Jason Santamaria)回忆他掌管了一个125人战斗小组的经验。他下令军队在同一个下午发出防毒面罩和清理步枪。这让所有的海军都错过了晚餐。一位经验丰富的士官长给了山塔马拉非常有用的回馈。他解释道,自己的错误是没有先跟单位有经验的领导者(也就是资深使馆)请教。

      从此之后,山塔马拉非常忠诚的向这些经验老到的人取经。这就是领导力中相当重要的一课——但这通常不会在传统MBA的课堂上被提起。

      克兰西在其小说中描绘了士官的发展计划。他说:“作为一个上士,你可能会被指派执行最恐怖的任务——照顾一个新报到的菜鸟上尉,并希望将他培养成一个有用的军官。”

      2、每一个人都是一个团队成员

      佛利曼(Daniel Freedman)用摩尔上校(Colonel Moore)告诉他一项复杂使命的经验为例,说明海军的文化。他说:“摩尔会在3个可行方案中作出最后的决定,但他会邀请大家提出不同的意见,甚至是要求大家一起要提出不同的看法。这就是标准的海军思考模式。所有的士兵与军官都会被要求对他们有质疑的决定或命令提出他们的顾虑和看法,一位军官可能犯的最大错误,便是忽略或抑制这样的诘问过程。”

      事实上,关于领导力的一个常见难题是:他们大多自己开始发展一个聪明的战略,然后再回到组织中,向迫切等待的大众宣布这个他们独立发展出来的战略。领导者通常都不愿意寻求他人关于组织架构或长期策略的意见,他们认为这应该是由他们独立完成的事情。他们相信,让别人参与这样的过程中,像是向别人透露了自己能力不足一样。幸运的是,这样的想法已经有了很大的变化。今日,最严谨的领导者会知道,没有人期望他们要知道所有问题的答案,或者必须要自己制定出组织的战略。

      3、领导者必须要能处理快速变化的领导模式

      海军非常清楚,组织所面对的情况,有时需要高度合作与团队基础,有些时候又需要强悍的唯一领导者来作决定。有效领导者必须要能分清其中的差异,并且在两种状态中都能自在的扮演自己应扮演的角色。卡森巴赫与卡塔马拉认为这是“明确创造信任”。

      私人企业主管非常喜欢谈论他们的“管理团队”。事实上,这样的团队没有什么实质的团队功能。一位好的领导者知道其中的差别,并能在不同的环境中都能尽力发挥自己的能力,也可以在单一指挥的工作团队中成为一位好的团队成员。他们的训练中,其中一部分便包含了规划一项复杂任务,并且在执行任务之前更换团队的角色和责任。举例来说,将巡逻舰队的领导者变成军医,然后再找另一位军官担任巡逻舰队队长。情况变化快速,每个人都必须准备好面对这种快速的变化。

      4、领导力需要利用同僚纪律与压力

      海军中的高度承诺感与忠诚来自于“不要让你的同僚失望”,以及“不要让你的军官对你感到失望”。而在私人企业中,强调的重点通常是如何“讨你老板的欢心”。

      “验证”型的行为在企业界是非常普遍的,这一类人非常需要确认自己在老板眼中是表现良好的。因此,组织的纪律大部分来自于能够雇佣你或解雇你的人。

      海军则是完全相反,他们强调的是团队的纪律。大家都非常清楚,他们的主要动机是要保护他们的同僚。纪律让大家对于这个组织、同僚以及小组都有非常深的投入感与承诺感。因此,最强的激励力量来自于每个人的内心和同僚们。

      5、领导力需要在时间压力下规划及表现

      海军训练人们从最小的事情开始进行任务的规划,但规划的时间通常会压缩到几个小时之内。弗利曼用以下的这段话描述他在潘德顿营区(Pendleton Camp)亲眼目睹的活动:“海军永远不知道岸上有什么在等着他们,但他们有信心,在经过6小时的规划和准备后,他们就可以全副武装直接面对任何状况——这在陆军大概要花上6个月。”他接着又特别提到:

      “这种剑及履及的快速行动力,看起来跟企业领域相差甚多。但在现在的世界中,高科技产品的生命期可能只有一个月。即时生产与全球货币在一夜之间大起大落,使得企业将会越来越能体会且需要海军的这种观点。”

      在海军的世界中,事事讲求速度。他们希望在遇到情况时,能立即有一个七成完美的解决方案——尽管不怎么完美,但却具有时效性。他们认为,只要有快速的执行力,平凡的决策至少也会有些成功的机会,在最前线的人也可以修正决策的缺陷。一个“立即执行”的70分决策要好过一个“稍后执行”的100分决策。

      6、领导力需要减少复杂度,以降到控制的简单程度

      海军里大量使用了“3”规则,他们运用这个规则进行组织,因此1个下士会有3个士兵组成的射击小组;1个中士有3个射击小组支援;1个中尉与中士带领1排,其中包含了3个班,如此等等。

      同样的原则也同样运用在战略计战术的选择过程中。当海军领导者面对一个看起来似乎有无限多可能的方案时,海军的训练要求他们将选择方案减少到3个(海军陆战队曾将此原则开放到4个,但发现决策效率大幅下降)。清楚定义3个合理的情境之后,接下来的任务便是要进行分析,并且选择最好的一个。

      当海军接收到任务时,工作训练会要求他们一定得花时间定义命令的“本质”所在。他们会努力将命令以最简单的方式阐述,并且了解该任务与每个成员的关系,但仍然以最简短的文字来描述所有的任务。这有点像是一般公司的使命宣言或是愿景,但又具有高度的行动性。

      接着,海军训练人们要在此暂停,决定出小组在面对这一任务时的优势与可能的劣势,并清楚描述出其中的假设(例如敌人不会使用核武器或生化武器),同时清楚声明他们不会采取行动(滥杀平民、毁坏历史建筑,或是隔离当地人口),以及他们执行任务时需要的情报。

      7、比较海军与企业界的领导力任务

      海军有些领导力任务可能与企业环境不太相同,但他们的确根据自己的独特需求,成功设计出适用于该组织的领导力发展计划。

      在企业中,领导者需要执行的任务可能要比海军的更广,这些任务包括:

      为团队建立愿景
      声明各项企业价值
      制定战略
      妥善配置资源
      启发及鼓舞他人
      解决跨部门的冲突
      在组织内具有高度的影响力
      预先规划未来,着眼于长期的思考
      ......
      很明显,海军的领导力功能也与上述项目相同。“鼓舞与激励下属”在这两种情况中都是需要的,“专注于结果”也是如此。领导者的发展内容与流程必须要能应付必要的任务和流程,但这些在企业中并不会比海军的情形更复杂。

     
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